Hva du faktisk leter etter
Et prosesskart er ikke et mål i seg selv. Det er et verktøy for å finne fire ting:
- Steg ingen nevnte. Kontrollen noen gjør på slutten av dagen, godkjenningen fra en annen avdeling, arkiveringen som skjer manuelt.
- Overleveringer. Hver gang arbeidet skifter hender oppstår ventetid og risiko for at noe faller mellom to stoler.
- Ventetid. I de fleste prosesser er mesteparten av gjennomløpstiden venting, ikke arbeid. Det er der gevinsten ligger.
- Systembytter. Hver gang noen må over i et annet verktøy, er det en kandidat for et integrasjonskrav.
Skriv to tall på hvert steg: hvor lang tid arbeidet tar, og hvor lang tid det ligger og venter. Forholdet mellom dem er ofte 1 til 20, og det tallet er den beste begrunnelsen du kan ha i målkapittelet.
Tegn slik den er, ikke slik den skal være
Fristelsen er å tegne den ryddige versjonen. Den er verdiløs. Kartet skal vise praksis, inkludert omveiene folk har funnet fordi systemet ikke støtter jobben — de omveiene er som regel de skarpeste kravene i hele anskaffelsen.
Tegn eventuelt to kart: dagens flyt og ønsket flyt. Forskjellen mellom dem er nesten en ferdig kravliste, og den er lett å forklare for ledelsen.
Hold notasjonen enkel
Det finnes formelle notasjoner, og de er nyttige for prosessfolk. Til en kravspesifikasjon holder det med fire figurer: en boks for et steg, en rombe for et valg, en pil for rekkefølge, og en horisontal bane per rolle slik at det er synlig hvem som gjør hva.
Baner per rolle er den delen som gir mest igjen. Så snart rollene har hver sin rad, blir overleveringene synlige som piler på tvers — og det er der problemene bor.
Når metoden passer
- Når flere roller er involvert. Jo flere hender, desto mer har kartet å avsløre.
- Når ingen har oversikt over helheten. Alle kjenner sin del; ingen ser kjeden.
- Før kravene skrives. Kartet gir strukturen kravkapitlene kan følge. Se funksjonelle krav.
Når den ikke er verdt bryet
- Når prosessen er én persons arbeid fra start til slutt. Da er et intervju raskere.
- Når kartet blir prosjektets hovedleveranse. Kart som pusses i ukevis er en måte å utsette beslutninger på.
- Når du kjøper et standardsystem med egen innebygd prosess. Da bør kartet beskrive behovet, ikke rekkefølgen — ellers kjøper du en kopi av dagens løsning.
Slik gjør du det på en formiddag
- Samle tre til seks personer som faktisk utfører arbeidet, fra ulike roller.
- Start med utløseren og slutt med resultatet. Alt annet er innenfor.
- La hver rolle tegne sin egen bane først, hver for seg. Da kommer forskjellene fram.
- Sett dem sammen og finn overleveringene. Spør ved hver: hva venter man på her?
- Marker hvert punkt der noen bytter system eller skriver noe manuelt.
- Skriv ned de tre stegene som skapte mest diskusjon. De blir som regel til krav.
Vanlige feil
- Kartet tegnes av en konsulent alene. Da beskriver det rutinen, ikke praksis.
- Unntakene utelates. Hvis 30 prosent av sakene går en annen vei, er ikke det et unntak — det er en av hovedflytene.
- Ingen tid måles. Uten tall kan ikke kartet begrunne noe.
- Kartet blir liggende. Bruk det som innholdsfortegnelse for kravkapitlene, ellers var det underholdning.